Что для вас является решающим при выборе методологии управления проектом?
С какими видами проектных технологий вам доводилось работать? Расскажите о положительном и, возможно, негативном опыте.
Как вы набираете команду для проекта? Привлекаете ли аутсорсеров или предпочитаете своих сотрудников?
Требуется ли для использования той или иной проектной технологии специальное обучение команды?
Какие инструменты, мотивирующие проектный коллектив на результат, вы считаете эффективными?
Что нужно знать руководителю, чтобы быть готовым к новому проекту?
Нужно ли учитывать при выборе методологии управления проектом российскую специфику?
Наталья Елисеева, руководитель отдела инфраструктурной поддержки компании Xerox Россия
1. Мы не выбираем методологию от проекта к проекту, а используем свою методику проектного управления. Когда проектный офис в Xerox только создавался, мы проанализировали существующие методологии и приняли решение использовать стандарты PMI (Project Management Institute). Кроме того, в нашей компании существует культура использования методологии Lean Six Sigma, из которой мы заимствовали ряд элементов, например оценку качества проекта, выраженного в количестве дефектов. В результате у нас появилась собственная методика проектного управления, которая, на наш взгляд, в полной мере отвечает специфике наших проектов.
Основная задача любого проекта – достичь поставленной цели в срок и в соответствии с согласованным бюджетом. Это и является ключевым критерием, по которому оценивается эффективность управления проектом.
2. Мы используем подход PMI с элементами Lean Six Sigma. Методология хорошо зарекомендовала себя, поскольку позволяет гарантировать достижение запланированного результата.
Из минусов можно отметить, что зачастую у клиента отсутствуют соответствующие компетенции или он не понимает важности выполнения тех или иных действий в проекте, особенно касающиеся проектной документации и процесса планирования.
3. Поскольку ИТ-проекты, которые мы реализуем для заказчиков, достаточно краткосрочные, имеют определенную специфику и реализуются на регулярной основе, в нашей компании организован собственный проектный офис. Наши проектные руководители часто являются «играющими тренерами», в отличие от классического понимания роли руководителя проектов.
4. Обучение команды обязательно. Наш опыт показывает, что даже люди с дипломом или сертификатом руководителя проектов не имеют практики и зачастую слабо разбираются в реальном управлении проектами. Кроме того, в силу специфики того или иного проекта команде могут требоваться дополнительные знания помимо общего понимания проектных технологий.
5. Любой проект должен иметь согласованные критерии успешности. Достигнутые показатели по этим критериям и являются показателями производительности и эффективности работы проектного персонала.
6. Прежде всего руководителю необходимо разбираться в решении, которое разработано архитектором для конкретного клиента. И, конечно, важно понимать методику управления проектами. Это позволяет не терять время на поиск нужных контактов, механизмов, шаблонов и т.д. непосредственно на проекте.
7. Любой проект реализуется в первую очередь для клиента, а российский клиент сильно отличается от западного, поэтому учитывать российскую специфику крайне важно. Например, иногда проект приходится значительно упрощать с точки зрения проектного управления, так как единственное, что волнует клиента, – получение результата в срок (причем сильно сжатый), и он не хочет сильно погружаться в процесс его достижения.
