ГлавнаяПресс-ЦентрПубликации

Печать как сервис: невидимая часть айсберга

Услуги по комплексному управлению офисной печатной инфраструктурой (Managed Print Services, MPS) становятся все более востребованными на российском рынке. Их предлагают как именитые мировые бренды - производители решений для работы с документами, так и российские операторы. Чем же обоснована передача корпоративной печати на аутсорсинг внешнему провайдеру? Денис Курочкин, начальник управления планирования, финансов и качества департамента банковских и информационных технологий ВТБ24 поделился своими впечатлениями об одном из самых масштабных проектов внедрения MPS в России.

В чем специфика вашей организации с точки зрения документооборота? Какое место в нем занимают процессы печати?

ВТБ24 - крупный банк, поэтому для нас характерны большие объемы печати. До 70% всего документооборота генерируется обширной территориально распределенной сетью. Специфика банковской деятельности предъявляет свои требования к печатным процессам: для нас важно качество готового "продукта" - документа, который остается на руках у клиента либо в архиве банка. Кроме того, печать документов осуществляется из специализированных программных приложений, поэтому крайне важно, чтобы печатная инфраструктура была интегрирована в ИТ-инфраструктуру банка.

Какие причины заставили вас задуматься о передаче печатной инфраструктуры на аутсорсинг?

В определенный момент мы поняли, что обслуживание огромного парка печатной техники становится для нас слишком обременительным и трудоемким процессом, отнимающим значительные ресурсы. Например, закупка расходных материалов осуществлялась разными отделами и зачастую их объемы превышали реальные потребности. Также были сложности с ремонтом неисправных аппаратов и т. п. Проанализировав текущие процессы и существующие варианты решения проблемы, мы приняли решение о передаче процессов печати на аутсорсинг.

Было ли у вас ясное и корректное представление о ваших расходах на печать до внедрения MPS?

Пока вопрос об аутсорсинге печатной инфраструктуры не встал особенно остро, никто, в общем-то, не ставил задачи подсчитать все расходы на печать. Мы провели этот анализ перед объявлением конкурса, поскольку именно себестоимость одной отпечатанной страницы была тем финансовым показателем, по которому сравнивались предложения претендентов. Для подсчета себестоимости отпечатка мы разработали собственную методику, и на это у нас ушло довольно много времени и усилий. Дело в том, что расходы на поддержку печати распределены по различным структурным звеньям организации. Кроме того, есть и невидимая часть айсберга - расходы, возникающие в результате простоя или неудовлетворительной работы оборудования, непроизводительные потери рабочего времени сотрудников и т. п.

Каковы изначально были ваши требования к поставщику услуг, когда зашла речь о критериях оценки?

Критериев выбора поставщика было несколько, в том числе стоимость услуги. Но не только этот фактор сыграл решающую роль. Несмотря на то что у нас не было опыта передачи процессов на аутсорсинг, мы отдавали себе отчет в том, что для успешного внедрения MPS мы должны быть готовы к долгосрочному сотрудничеству с провайдером услуги. Поэтому нам сразу хотелось выбрать партнера, имеющего опыт именно в реализации данного рода проектов, а не просто в поставках и техническом обслуживании техники.

Чьи предложения рассматривались? Какие аргументы в пользу выбранного оператора аутсорсинга стали решающими?

В тендере участвовали как зарубежные компании, так и российские операторы, и их предложения рассматривались наравне со всеми. На наш взгляд, предложение Xerox было наиболее внятным и обстоятельным, содержало ответы на главные вопросы, касающиеся не только параметров услуги, но и, например, процесса внедрения. Понравилось и то, что в нем были ответы и на вопросы, о которых мы сами в тот момент не задумывались. Было понятно, что оно готовилось в соответствии с отработанной методологией. С другой стороны, оно в полной мере отражало наши потребности и основывалось на реальных данных и фактах.

Много ли ограничений выставил поставщик услуг? Были ли ограничения по использованию собственного оборудования либо по числу персональных принтеров?

Никаких ограничений не было. Были вполне здравые предложения, с которыми мы согласились. Первоначальную оценку запросов об изменении или добавлении устройств в инфраструктуру выполняет наш ИТ-департамент, и на согласование сервис-провайдеру идут уже предварительно одобренные нами запросы.

Насколько я понимаю, аутсорсер не ставил условий по выводу из эксплуатации имеющегося оборудования и замене на оборудование провайдера?

Наоборот, на первом этапе ставилась задача по максимуму использовать уже имеющееся в банке оборудование. Замечу, что за годы работы у нас накопился значительный парк самого разного оборудования как по функционалу (копировальный аппарат, принтер, МФУ), так и по производителям - у нас представлены аппараты практически всех вендоров, присутствующих в России. В рамках оказания услуги аутсорсер взялся поддерживать все это оборудование. Постепенно мы практически отказались от самостоятельных закупок печатной техники - это идет вразрез с концепцией аутсорсинга. По мере естественного выбывания (списания вследствие старения или поломок) оборудования, находящегося у нас на балансе, а также по мере расширения нашей филиальной сети, аутсорсер устанавливает и вводит в строй свое оборудование.

Как вы оцениваете экономический эффект от внедрения проекта?

Мы считали экономический эффект сразу после внедрения проекта и через год, а сейчас просчитываем один раз в год. Суммарная экономия от внедрения MPS уже составила около 30%. При этом речь идет только о том, что можно подсчитать. Также есть еще и "невидимый" эффект, который невозможно просчитать экономическими методами.

Вы говорите о повышении эффективности управления сервисом печати?

Совершенно верно. Поскольку в структуре нашей организации нет подразделения, которое монопольно бы отвечало за поддержку парка печатной техники, то до внедрения услуги вопросы поддержания работоспособности оборудования, закупки расходных материалов и запчастей решались автономно не связанными между собой подразделениями. Добавьте сюда вопросы доставки и хранения и вы получите полное представление о том хаосе, который творился у нас до перехода на MPS. Сейчас, по сути, за это отвечает один человек - сотрудник нашего ИТ-департамента, в чьи обязанности входит координация отношений с поставщиком услуг аутсорсинга.

С какими трудностями вы столкнулись в ходе внедрения проекта?

Это были трудности в основном не технического, а "психологического" характера. Надо понимать, что переход на любой аутсорсинг, и, в частности, на аутсорсинг печати, - своего рода "встряска" для административного механизма организации. Рушится существующая привычная система, требуется "притирка" с сотрудниками провайдера, установление порядка взаимодействия и внедрение изменений внутри самой организации-заказчика. Это всегда непростой период, в котором важна максимальная готовность обеих сторон к диалогу.

В начале нашей беседы вы упомянули о территориальной распределенности филиалов. Каков географический охват проекта?

В настоящий момент проект охватывает офисы в Москве и Московской области. Число дополнительных офисов, охваченных услугой, с начала внедрения проекта выросло практически вдвое - изначально их было порядка 60. При этом наша филиальная сеть постоянно расширяется - каждый месяц открывается новый филиал, требующий оснащения и ввода в строй. Новые офисы также подключаются к услуге.

Каковы ваши планы на ближайшее будущее?

В планах - адаптация успешного опыта внедрения услуги в Москве и Московской области для региональных филиалов.

Все публикации