ГлавнаяПресс-ЦентрПубликации

Аудит — управляемость - оптимизация

Группа «Черкизово» владеет огромным парком разнородной печатающей и копировальной техники, которая работает на площадках, разбросанных по всей территории европейской части России. О проекте, позволившем обеспечить централизованную поддержку этого оборудования, мы беседуем с CIO компании Владиславом Беляевым.

Intelligent Enterprise: Давайте начнем с постановки задачи: в чем заключалась проблема, которую должен был решить проект? Владислав Беляев: В Группе «Черкизово» порядка тридцати юридических лиц, а если говорить о площадках — заводах, фермах, распределительных центрах, офисах, — то их около полутора сотен по всей стране. Вокруг Черкизовского мясоперерабатывающего завода, существующего с 1974 года, выросла группа, которая помимо переработки мяса сегодня включает крупный птицеводческий сегмент и большое направление, связанное с производством свинины. У нас есть свои элеваторы и комбикормовые заводы, собственные поля, где мы выращиваем кормовые культуры.

В истории Группы были разные периоды. В начале 2000-х мы покупали много активов и бурно росли вширь; интеграция в единый холдинг носила тогда главным образом финансовый характер. Мы просто консолидировали результат и где-то на верхнем уровне управляли финансами. А с 2010-2011 года взяли несколько иной курс — на централизацию ключевых функций в холдинговой структуре. Прежде всего это финансы, закупки и продажи, но сюда же входят и сервисные подразделения, такие как ИТ-отдел, юристы и т. д. В том числе важным моментом оказалось обслуживание инфраструктуры печати.

Эта инфраструктура формировалась без единого плана: просто в каждый момент покупалось то, что было на складе у местного поставщика и поддерживалось местной сервисной компанией. В результате мы получили, так сказать, полный зоопарк. По состоянию на середину прошлого года, когда мы совместно с компанией Xerox провели аудит устройств печати и копирования, а затем подписали с нею контракт на обслуживание этого оборудования, у нас имелось в общей сложности порядка 1900 принтеров, копировальных машин разных производителей и совмещенных многофункциональных устройств. Среди них было представлено 100— 120 различных моделей от полутора или двух десятков производителей — фактически присутствовало всё, что производилось и поступало на российский рынок за все время существования предприятий Группы.

Из-за неоднородности нашего парка печатающих устройств его очень сложно было поддерживать. Я говорю не о технической, а об организационной стороне дела: операции по обслуживанию каждой модели сами по себе довольно просты, но уже оценка их общего объема затруднялась из-за огромного количества договоров. В финансовом выражении этот объем был, очевидно, очень большим. Проведя анализ нашего бюджета за несколько лет, мы поняли, что порядка 25% всех операционных ИТ-затрат Группы «Черкизово» приходится на печать.

То, что здесь есть возможность для оптимизации, было не менее очевидно. Поиск запчастей и ремонт представлял собой сложную логистическую и управленческую задачу, а зачастую я понимал и видел, что отремонтировать устройство вообще нереально, поскольку оно находится на небольшой удаленной площадке, а местный поставщик, который его нам продал, прекратил существование. В результате покупался новый принтер, зачастую другой модели, причем экономическая оправданность приобретения именно такого устройства никогда не проверялась. Просто брали чуть ли не первый попавшийся принтер из имевшихся на складе у поставщика, чтобы как можно скорее привезти его на площадку и приступить к печати отгрузочных документов.

Стремление оптимизировать поддержку и благодаря этому снизить расходы вполне понятно. Итак, вы начали с аудита...

Нет, детальный аудит, который я упомянул, был одним из завершающих шагов и непосредственно предшествовал заключению контракта с Xerox, а движение к этому контракту мы начали несколько лет назад. Тогда парк наших принтеров обслуживали десятки поставщиков — небольших локальных компаний, каждая из которых поддерживала пять, десять, может быть, двадцать площадок. И мы понимали, что нужно как-то централизовать весь процесс, связанный с печатью бумажных документов, чтобы управлять им, но не видели на рынке компании, способной выполнить наши требования. Повторюсь, у нас 150 площадок, разбросанных по всей европейской части России, и бесперебойная работа печатающих устройств жизненно важна для бизнеса. Если из-за неисправности принтера невозможно напечатать сопроводительную документацию на продукцию и в результате задерживается отгрузка, это реальная катастрофа! Ведь товар у нас скоропортящийся, на каждой пачке есть маркировка, и мы не сможем продать его позже. Торговые сети выставляют нам весьма жесткие условия, так называемые окна доставки, в которые мы обязаны укладываться. Поэтому всё, что влияет на отгрузку, для нас очень и очень значимо, и своевременное выполнение регламентных работ с печатающими устройствами не является исключением.

Решить задачу одним махом было невозможно, так что мы проводили тендеры, переговоры, исследования рынка и постепенно заменили небольших поставщиков расходных материалов и сервисных предприятий на несколько крупных региональных компаний. Так, в Липецкой области мы перешли на работу с одним партнером вместо двадцати, аналогичные преобразования прошли в Пензенской, Московской, Воронежской областях. Так мы упростили процессы управления парком печатающих устройств и одновременно оптимизировали цены, потому что переход от разрозненных поставщиков к одному давал нам более выгодную переговорную позицию. Это был первый этап.

Мы понимали, что нужно как-то централизовать весь процесс, связанный с печатью бумажных документов, чтобы управлять им, но не видели на рынке компании, способной выполнить наши требования нам услуг по всей территории, где есть наши площадки. И уже третьим этапом стало наше сотрудничество с Xerox, детальный аудит, подписание контракта и собственно работа.

Как проходил выбор подрядчика? Программа, которую мы себе наметили, включала учет и оптимизацию имеющейся техники, а в дальнейшем — постепенное избавление от «зоопарка» производителей и моделей, переход на более однородную линейку оборудования. Соответственно, тендер был долгим и состоял из нескольких блоков. Первый — на поставку расходных материалов, второй — на сервисное обслуживание и замену техники, вышедшей из строя, третий — на закупку нового оборудования.

Эти блоки оценивались и по отдельности, и все вместе.

На наш выбор повлияли два преимущества Xerox. Во-первых, далеко не все поставщики могут обеспечить обслуживание «чужой» техники, а Xerox это делает, причем не только в нашем случае. Для них вполне стандартна ситуация, когда из поддерживаемых устройств у клиента 60% — от других производителей. Но у нас эта цифра еще больше, причем нужно сказать, что наши контракты покопийные, то есть учитывается каждая отпечатанная страница на каждом аппарате.Во-вторых, у Xerox, в отличие от других участников тендера, уже имеется развитая партнерская инфраструктура. В каждом регионе есть множество мелких и средних поставщиков, работающих на региональном рынке, но когда мы переходим на уровень единого контракта, спектр компаний сужается. Мы получили не очень много предложений, причем некоторые были совершенно неприемлемы с финансовой точки зрения — было понятно, что фактически речь идет о желании поставщиков построить региональную инфраструктуру за наш счет.

У Группы «Черкизово» есть одна особенность, серьезно осложняющая поддержку: производства у нас специфичные, поэтому наши объекты расположены далеко от любого жилья, буквально в чистом поле. Но партнерская сеть Xerox смогла дотянуться до всех площадок.Хочу еще похвалить Xerox за финансовую гибкость, благодаря которой у нас есть понятная нам фиксация платы за услуги, что позволяет нам планировать бюджет. В существующих условиях, особенно для сервисных контрактов, это очень и очень важно.Затем мы провели аудит — о нем рассказывать особенно нечего, это была просто очень кропотливая и трудоемкая работа. Требовалось приехать на каждую площадку, посмотреть, что там имеется, зафиксировать состояние каждого устройства, наклеить на него учетный номер, занести данные в таблицу. Ничего сложного, но очень большой объем.

Мы координировали этот процесс из центра, и с нашей стороны в нем был занят только один менеджер, который отвечал за отношения с Xerox. А со стороны Xerox действовали региональные партнеры компании, представители которых выезжали непосредственно на площадки. Вся работа — аудит и переход на контракт с Xerox — заняла около трех месяцев и шла волнами: в регионе проводился аудит, и площадки передавались на поддержку, затем то же самое повторялось в следующем регионе, и т. д.

Что уже достигнуто благодаря контракту, каковы ближайшие планы? Основное достижение — это возможность управлять парком печатающих устройств. Раньше для нас было проблемой просто посчитать ежемесячные затраты, нам приходилось иметь дело с огромным количеством счетов и контрагентов. Максимум, что мы могли, — это, пожалуй, на верхнем уровне раз в год или в квартал сосчитать затраты на печать и ужаснуться, управлять же можно только при условии, что информация поступает регулярно (например, ежемесячно, как сейчас) и достаточным образом детализирована. Сейчас мы знаем всё про каждое устройство, юридическое лицо, площадку, модель и видим, что нужно поменять в первую очередь. Постепенно мы выведем из использования устаревшую технику и заменим малые принтеры более производительными устройствами для средних и больших рабочих групп, — но это уже второй этап.

А благодаря тому, что единый договор сразу упростил получение актуальной информации по операционным или капитальным затратам на печатное оборудование, мы уже до конца этого года планируем получить серьезную экономию. В дальнейшем наши операционные затраты на печать должны сократиться примерно на четверть — у нас построена модель TCO (совокупной стоимости владения. — Ред.) на пять лет, согласно которой мы в итоге должны выйти на 20-25% экономии. К этому времени, как я рассчитываю, парк наших печатающих устройств будет унифицирован.

В проектах по оптимизации расходов на печать часто приходится иметь дело с человеческим фактором. Насколько это ваш случай?

У меня другая задача. Я должен обеспечить, чтобы печатающие устройства нормально работали, а тем, кто и что на них печатает, занимаются функциональные подразделения, службы безопасности и внутреннего контроля, HR. Но технические решения, которые мы использовали, помогают снизить влияние человеческого фактора.На всех наших принтерах, кроме индивидуальных, установлена система контроля печати SafeQ. Каждый человек, приступая к печати, прикладывает пропуск, после этого идентифицируется его задание, фиксируется количество отпечатанных страниц и т.д. И если возникают такие ситуации, когда службе внутреннего контроля или безопасности нужно понять, кто что печатал, мы предоставляем им эту информацию. Существенно, что пока сотрудник не подойдет к принтеру и не приложит пропуск, печать не начнется, то есть по ошибке отправить задание не на тот принтер невозможно.

Вообще я исхожу из того, что у нас работают достаточно грамотные сотрудники, которые понимают, что они печатают и зачем. На каждом принтере в печатной зоне есть табличка — черно-белый он или цветной, — а на стене вывешена инструкция по печати. Кроме того, мы сделали так, чтобы на дисплеях устройств с SafeQ высвечивалась стоимость задания, и она различна для черно-белого принтера и цветного. Понятно, что денег с сотрудников никто не берет, но они видят, сколько это будет стоить, и задумываются. То есть если человек выберет цветной принтер, он сделает это сознательно, потому что ему действительно нужен отпечаток в цвете.

Если же говорить о психологической проблеме отъема у сотрудника маленького принтера и перевода его на большой общий принтер или МФУ, то она, конечно, существует, и здесь очень важен настрой руководства. У нас в этом отношении ситуация удачная: руководители все молодые, современные, и мы находим с их стороны полное понимание. Несколько сложнее, может быть, с сотрудниками бухгалтерии. Они очень любят принтеры на столах, но этот вопрос решился сам собой, так как сейчас у нас создан объединенный центр финансового обслуживания. Все бухгалтерии централизовали, а в объединенном центре установлены МФУ для больших рабочих групп.Кстати, в ходе аудита у нас, к нашему удивлению, обнаружились печатающие устройства, о существовании которых мы не знали. Например, устройство стоит на столе у главного бухгалтера, подключено непосредственно к ее компьютеру, а расходные материалы и запчасти к нему теряются в общем объеме.

Что происходит с маленькими принтерами, которые выводятся из эксплуатации?

По большей части мы их просто списываем, потому что они уже выработали ресурс. Принтер может сохранять работоспособность до бесконечности, но чем он старше, тем дороже в эксплуатации. Он больше тратит тонера, чаще выходит из строя ввиду износа разных деталей и узлов. Кроме того, ремонт иногда невозможен, так как модель перестала поддерживаться производителем и запчастей на рынке вообще нет.

Во всем мире предприятия переходят на электронный документооборот, и за счет этого наблюдается падение объемов бумажной документации. Затронули ли эти процессы Группу «Черкизово»?

И да и нет. Мы активно развиваем работу со стандартами EDI (Electronic data interchange — электронный обмен данными. — Ред.), но не стали печатать меньше. Просто количество заказов растет быстрее, чем наши контрагенты переходят на EDI во взаимодействии с нами. У нас проходит несколько тысяч, даже больше десяти тысяч отгрузок в день. Если не используется EDI, то с каждой такой отгрузкой уходит внушительная пачка документов: транспортная накладная, товарная накладная ТОРГ-12, счет, счет-фактура — и всё это мы обязаны печатать.

На сегодня мы перевели в электронную форму внутренний документооборот, и это весьма большой объем: у нас 30 юридических лиц, между которыми происходят транзакции. Но перейти на электронное взаимодействие с другими организациями сложнее, это не одномоментное действие. Если говорить об обмене заказами и их подтверждениями, то он у нас практически со всеми крупными сетями происходит по EDI, а вот электронный обмен счетами-фактурами налажен только с X5 Retail Group. Вообще X5 — лидер в области EDI, эта сеть первой внедрила его у себя и добилась от поставщиков, чтобы те получали и отправляли счета-фактуры в электронном виде. С ней нам осталось еще перевести в электронный вид договорную работу, и тогда мы сможем сказать, что цикл полностью замкнулся.

Принтер может сохранять работоспособность до бесконечности, но чем он старше, тем дороже в эксплуатации

X5 Retail Group — это уже три сети, и остальные тоже подтягиваются за лидером. В действительности все они не меньше нашего заинтересованы в EDI. У них разная скорость движения и разная готовность, но постепенно к этому придут все. Мы со своей стороны сейчас проводим работу с поставщиками, чтобы и с ними перейти на EDI, — есть много регулярных поставок и платежей, для которых это удобно, так как бумажные документы и здесь усложняют процесс. Понятно, что рано или поздно все эти изменения обязательно приведут к сокращению объемов печати, но пока, повторюсь, мы этого не наблюдаем.

С Владиславом Беляевым беседовали сотрудники редакции Intelligent Enterprise Мария Суханова и Яков Шпунт

Все публикации